&

<dfn id="ni019"></dfn>

生活用紙網(wǎng)首頁 - 行業(yè)資訊 - 商務(wù)指南 - 企業(yè)管理 - 展會直播 - 網(wǎng)商訪談 - 經(jīng)濟(jì)評論 - 人才資訊 - 我要采購 - 我要銷售 - 創(chuàng)富論壇 - 商人博客 - 我的商務(wù)中心

崇拜洋定位理論會害了中國企業(yè)

發(fā)布時間:2011-6-13 8:30:48 來源：中華品牌管理網(wǎng)

    “2001年，美國營銷學(xué)會評選有史以來對美國營銷影響最大的觀念，結(jié)果不是勞斯•瑞夫斯的usp、大衛(wèi)•奧格威的品牌形象，也不是菲利浦•科特勒所架構(gòu)的營銷管理及消費者“讓渡”價值理論，不是邁克爾•波特的競爭價值鏈理論，而是里斯與特勞特提出的“定位”理論。 ”

    定位理論建議企業(yè)要率先占領(lǐng)空白細(xì)分市場，在心智中建立第一概念，并且不要輕易走出自己固有的行業(yè)領(lǐng)域，因為你的品牌定位只在原行業(yè)有作用，如果一旦進(jìn)入其他行業(yè)，原有品牌定位必然會受到?jīng)_擊。這樣論述的前提是市場已經(jīng)到達(dá)充分競爭層面，幾乎每個細(xì)分市場都已經(jīng)有了主導(dǎo)品牌難以撼動，而且即使在自己的主場中也有眾多追隨者虎視眈眈，這種市場現(xiàn)狀下，企業(yè)只能如履薄冰謹(jǐn)慎行事，一著不慎則全盤皆輸。

    事實上，如果把充分競爭的市場狀態(tài)比喻為覆蓋著薄冰的湖面的話，那么中國市場可以比作一望無際的草原，除了少數(shù)行業(yè)競爭激烈之外，還有眾多行業(yè)尚處于無品牌競爭狀態(tài)，等待著霸主品牌的誕生。而在這樣的市場環(huán)境中，定位理論就顯得相對保守和過于嚴(yán)謹(jǐn)，如果機(jī)械照搬定位理論，企業(yè)可能會花費更多成本卻達(dá)不到既定的市場目標(biāo)。

    那么，中國企業(yè)應(yīng)該如何靈活應(yīng)用定位理論呢？

    1、品牌延伸“定位”之前要考慮市場競爭狀況，根據(jù)行業(yè)競爭現(xiàn)狀決定以何種方式進(jìn)入市場，而非照搬定位理論打造新品牌入市。

    定位理論在西方的實踐之所以成功，是因為西方市場經(jīng)過長期發(fā)展，競爭已是空前激烈，市場高度細(xì)分，并且每個細(xì)分市場都出現(xiàn)了具有統(tǒng)治（品牌、產(chǎn)品、渠道等各個方面）實力的霸主，新產(chǎn)品的定位只能在夾縫中求空隙，求生存，否則就會陷入霸主的陰影難見天日，同時品牌延伸的風(fēng)險極大，很容易被新市場上的原由霸主擊潰；

    目前中國市場競爭的激烈程度與發(fā)達(dá)國家相比完全是輕量級的、低水平的，許多行業(yè)還遠(yuǎn)未出現(xiàn)霸主品牌，在這種環(huán)境下，如果照搬定位理論在西方的實踐經(jīng)驗，大量“燒錢”推新品牌，或等待企業(yè)有足夠資金支撐新品牌后再去占領(lǐng)空白市場塑造自己“第一”的形象，可能當(dāng)企業(yè)能夠躋身進(jìn)入市場，也已經(jīng)是彈盡糧絕、體力不支了，或者在這段時間中，已經(jīng)有真正的行業(yè)霸主地位產(chǎn)生了。中國企業(yè)在這樣的行業(yè)中需要做的不是“定位”而是圈地，借助品牌在原有行業(yè)中建立起來的品牌影響力進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品市場，使新產(chǎn)品天然的獲得強(qiáng)大的品牌支持，率先占領(lǐng)市場份額，在行業(yè)中真正專業(yè)的霸主品牌出現(xiàn)之前，占領(lǐng)消費者心智，成為該行業(yè)真正的霸主品牌，這是中國市場與西方市場的差別所在，中國有大量的行業(yè)市場尚且處于無品牌競爭狀態(tài)，中國企業(yè)有更多成為跨行業(yè)霸主品牌的機(jī)會，比如哇哈哈、康師傅等品牌的成功。

    2、當(dāng)品牌核心價值延展性和包容性達(dá)到一定高度后，可以進(jìn)行成功的產(chǎn)品延伸而不是固守某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位不越雷池半步

    定位理論中經(jīng)常列舉施樂復(fù)印機(jī)的例子來證明一個品牌在某個行業(yè)確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，但是進(jìn)軍另外一個行業(yè)卻會一敗涂地，因為它違背了施樂是復(fù)印機(jī)的品牌定位。這個案例可以被理解為，品牌成為某一產(chǎn)品的代名詞后進(jìn)行品牌延伸就會破壞類別品牌的形象。如雀巢是咖啡的代名詞，就不應(yīng)再朝奶粉等產(chǎn)品延伸。但事實上，雀巢奶粉等延伸產(chǎn)品做得也非常出色。

    施樂的例子失敗之處在于施樂將自己品牌核心價值框死在“復(fù)印”的單一產(chǎn)品訴求上面，而企業(yè)并沒有想到對施樂品牌進(jìn)行更高層次的內(nèi)涵延伸。

    處理好產(chǎn)品延伸問題的一個成功關(guān)鍵在于企業(yè)為自己品牌找到了什么樣的核心價值？或者將會進(jìn)行什么樣的品牌再定位？

    一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產(chǎn)品，就可以大膽地進(jìn)行品牌延伸。比如，選擇奶粉、檸檬茶、咖啡時都希望品牌能給人一種“口感好、有安全感、溫馨”的感覺，而雀巢品牌的核心價值正是要帶給消費者這樣的感覺，雖然雀巢是以咖啡起家，但是雀巢并沒有將自己簡單定位為“咖啡第一品牌”，而是竭力向消費者傳遞自己“味道好極了”的“溫馨、安全、口味好”的核心價值，當(dāng)雀巢在消費者頭腦中建立起這樣一種值得信賴的品牌形象是，它進(jìn)入奶粉、茶飲料、甚至調(diào)味品行業(yè)，沒有消費者認(rèn)為這是不妥的，也并沒有因此降低消費者對其在咖啡行業(yè)中的形象認(rèn)知。